O marketing que encontrei, as mudanças que fizemos e o que ainda estamos construindo

Quando assumi a coordenação de Marketing e Relacionamento com o Paciente no Grupo Baía Sul, sabia que os primeiros meses seriam dedicados muito mais à compreensão do cenário do que à implementação de grandes campanhas.

Como acontece em muitas organizações que crescem rapidamente, encontrei uma equipe altamente comprometida, profissionais experientes e muitas iniciativas acontecendo simultaneamente. Havia vontade de fazer acontecer, mas faltava uma estrutura que conectasse os esforços do dia a dia a uma estratégia clara, sustentável e escalável.

As demandas chegavam por diferentes canais, as prioridades mudavam constantemente e grande parte da energia da equipe estava voltada para responder às urgências operacionais. O marketing entregava, mas nem sempre conseguia planejar.

Antes de propor mudanças, o primeiro passo foi entender profundamente o contexto da área.

O diagnóstico que orientou as decisões

Realizamos um diagnóstico completo, avaliando processos, fluxos de trabalho, relacionamento com fornecedores, estrutura da equipe, comunicação das marcas e a forma como o marketing se conectava aos objetivos institucionais.

O levantamento revelou alguns desafios importantes:

• Processos pouco documentados;

• Demandas sem um fluxo padronizado;

• Conhecimento concentrado em poucas pessoas;

• Falta de visibilidade sobre capacidade de execução;

• Dificuldade em equilibrar demandas operacionais e ações estratégicas;

• Necessidade de fortalecer a conexão entre as diferentes marcas do grupo.

A partir desse diagnóstico, definimos uma prioridade clara: construir fundamentos sólidos antes de acelerar novos projetos.

Organizando a operação para ganhar previsibilidade

Uma das primeiras iniciativas foi estruturar a entrada e o gerenciamento das demandas.

Criamos um fluxo único de solicitações utilizando Microsoft Forms integrado ao Planner por meio de automações desenvolvidas no Power Automate. A partir dessa mudança, todas as demandas passaram a seguir o mesmo processo de entrada, análise e priorização.

O impacto foi imediato.

Passamos a ter uma visão mais clara da capacidade da equipe, melhor distribuição das atividades e maior previsibilidade das entregas.

Hoje, todas as demandas sob responsabilidade direta do marketing são entregues dentro dos prazos acordados. Os poucos atrasos registrados geralmente estão relacionados a etapas que dependem de áreas externas, especialmente processos de compras e contratação.

Essa experiência também trouxe um aprendizado importante: eficiência operacional não depende apenas do marketing. Muitas vezes, o resultado final está diretamente ligado à integração entre diferentes áreas da organização.

Por isso, começamos a trabalhar de forma mais próxima com equipes parceiras para identificar gargalos, revisar fluxos e tornar os processos mais ágeis e colaborativos.

Fortalecendo a comunicação e o desenvolvimento da equipe

Nenhuma transformação estrutural acontece sem pessoas.

Desde o início, ficou claro que não seria possível construir uma área mais estratégica sem fortalecer a comunicação interna e investir no desenvolvimento da equipe.

Implementamos reuniões semanais de alinhamento, nossas weeklies, criando um espaço recorrente para compartilhar informações, acompanhar projetos, discutir prioridades e ampliar a visão do time sobre os objetivos da organização.

Também passamos a realizar encontros individuais periódicos, os 1:1s.

Essas conversas permitiram estabelecer uma rotina de escuta ativa e acompanhamento profissional. Além das entregas e resultados, passamos a discutir desenvolvimento de competências, desafios, expectativas e perspectivas de crescimento.

Essa mudança trouxe mais proximidade entre liderança e equipe e reforçou uma convicção que considero fundamental: desenvolver pessoas é tão importante quanto entregar resultados.

Transformando conhecimento em patrimônio da área

Outro movimento relevante foi o início do mapeamento e da documentação dos processos da área.

Durante anos, muitas atividades foram executadas com excelência, mas grande parte do conhecimento permanecia concentrada nas pessoas responsáveis pelas entregas.

Iniciamos então um trabalho de registro de rotinas, responsabilidades, fluxos de trabalho e atividades recorrentes.

Mais do que uma ação de organização, essa iniciativa faz parte de uma estratégia de desenvolvimento da equipe e gestão do conhecimento.

Ao documentar processos, reduzimos riscos operacionais, facilitamos a integração de novos colaboradores e criamos uma base mais sólida para o crescimento da área.

Além disso, a formalização das atividades permite uma compreensão mais clara das competências necessárias para cada função e contribui para a construção de trajetórias profissionais mais estruturadas.

Reposicionando a percepção das marcas do grupo

Paralelamente às melhorias operacionais, iniciamos uma transformação importante na forma como o grupo se apresenta ao mercado.

Ao longo das análises realizadas, identificamos uma percepção recorrente: muitas pessoas conheciam as instituições individualmente, mas não associavam essas marcas a um mesmo ecossistema de saúde.

Essa desconexão limitava o fortalecimento da marca institucional e diminuía a percepção da amplitude dos serviços oferecidos pelo grupo.

Com a mudança da agência parceira, iniciamos um trabalho de revisão da identidade institucional e do posicionamento das marcas.

O objetivo não era apenas padronizar elementos visuais, mas construir uma narrativa mais integrada entre Hospital Baía Sul, Baía Sul Mulher, Imperial Hospital de Caridade e Clínica Imagem.

Estamos trabalhando para fortalecer a percepção de que cada instituição possui características próprias e atuações complementares, mas compartilha os mesmos valores, a mesma visão de cuidado e o mesmo compromisso com a excelência assistencial.

Esse é, sem dúvida, um dos movimentos mais estratégicos realizados até aqui.

Uma marca institucional forte amplia oportunidades de relacionamento, fortalece a reputação e cria conexões mais consistentes com pacientes, médicos, parceiros e colaboradores.

O que construímos até aqui

Ao olhar para esses primeiros quatro meses, percebo que a maior parte do trabalho esteve concentrada em algo que nem sempre é visível para quem está fora da operação: a construção de fundamentos.

Nesse período:

• Estruturamos processos;

• Padronizamos fluxos de trabalho;

• Implantamos ferramentas de gestão;

• Criamos rituais de alinhamento;

• Iniciamos a documentação da área;

• Fortalecemos o desenvolvimento da equipe;

• Começamos uma nova construção de marca para o grupo.

São avanços que raramente aparecem em campanhas ou publicações nas redes sociais, mas que impactam diretamente a qualidade das entregas, a experiencia dos públicos internos e a capacidade do marketing de gerar valor para o negócio.

O que ainda estamos construindo

Os próximos passos serão igualmente importantes.

Nosso foco agora está na consolidação do planejamento estratégico da área, na implementação de uma gestão cada vez mais orientada por indicadores, no aprofundamento do posicionamento das marcas e na evolução contínua da jornada dos pacientes.

Também queremos ampliar o uso de dados na tomada de decisão, fortalecer a integração entre as unidades e continuar investindo no desenvolvimento das pessoas que fazem parte dessa construção.

O cenário que encontramos no início já não é o mesmo.

Hoje existe mais clareza, mais organização e mais alinhamento entre estratégia e execução.

Agora, o desafio é transformar essa estrutura em crescimento sustentável, fortalecimento de marca e experiências cada vez melhores para todos que se relacionam com o nosso ecossistema de saúde.

E essa é apenas a primeira etapa da jornada.

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